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深化應用內涵豐富的ERP系統勢在必行
深化使用ERP不是一個紛繁復雜的理論問題,而是一個擁有內涵豐富、勢在必行的現實問題。分析體現,2008年央企信息化評估結果分A、B、C、D、E五個層面。
  深化使用ERP不是一個紛繁復雜的理論問題,而是一個擁有內涵豐富、勢在必行的現實問題。
  分析體現,2008年央企信息化評估結果分A、B、C、D、E五個層面,參評的134家央企,有13.43%的企業處于D、E兩個層面,48.51%的企業處于C級層面。這個評估結果雖較2007年的評估結果有顯然的進步,但不言而喻,問題的嚴重性依然存在,與咱們的指標對比仍有十分大的差異。
  出名管理信息化專業人士、中國機械工業企業管理協會常務理事金達仁第一分析了中國設備生產業的競爭力和SWOT,并就怎么在后金融危機環境下深化使用ERP和搭建實時、一體化的企業集團管控體系闡述了自身的研究觀念。
  談到大型設備生產商集團管控,金達仁說現階段中國企業集團,特別是央企的組織層級很紛繁復雜,一般的都在五六個層級,有的更多些。這類表象加之不足有效的管控體系和管理信息系統,引起現階段企業集團管控有效性低,許多問題不能得以實時的研究解決。這個問題必需招致注重。
  金達仁以為,深化使用ERP要從宏觀指標、微觀指標和量化指標三個層次入手。宏觀指標就是要轉變企業傳統管理形式、帶動企業管理現代化、努力促使企業管理能力和制造力水平完成飛躍式發展。微觀指標就是要促使產業鏈體系每項業務運動及其運動成效要有肯定的改良、提升和創新。量化指標就是要促使某些反應企業管理有效性和制造有效性的目的要有肯定的改良和提升。金達仁強調說,完成這一些指標,加強專業培育和導入“外腦”非常關鍵。
  金達仁更深一層分析說,企業集團管控絕非是簡略的集團財務管控,企業集團管控應從制度層次、策略層次和經營層次去進行研究和實踐。制度層次管控包含:企業集團公司法人治理結構、股東大會、董事會和監事會的搭建與運作。
  策略層次管控包含:策略、文化、人事(HR)、品牌、信譽、危險、資本、財務和業績方面的管理和決策。
  經營層次管控包含:營銷、用戶資源、國際貿易、策略搭檔、科研、生產、物流、供應鏈、質量、服務、財務、審計和業績方面的管理和決策。
  金達仁還說,關鍵的是企業集團要將縱向管控和橫向管控施行集成,互為關聯。縱向管控是從集團開始,逐層管控到分子公司的業務層次;橫向管控要以分子公司為管控單元,延伸到分子公司的策略、人事(HR)、品牌、資本、危險、信譽、營銷、用戶資源、國際貿易、策略搭檔、科研、物流、質量、供應鏈、生產、服務、財務、審計和業績等業務方面的集成管控,由此形成一個縱橫穿插、整體配合的企業集團管控體系。
  大家廣泛關懷的是這一些企業是怎么深化使用ERP,怎么在ERP使用歷程中加強集團管控和施行業務形式重組(BMR)等問題。
  另外,首席信息官們還非常關心這一些企業的商品的模塊化design、科研與制造project的管理、制造計劃和制造作業計劃的編制、車間生產執行系統的搭建、制造能力的綜合均衡、商品cost的分析與掌控、基礎DATA和管理制度的完善、PLM/PDM和CAPP與ERP的集成等大型設備生產商日常經營管理和信息化過程中經常碰到的實際問題及其解決方案。
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